About Management

「製作人」的整合能力 — 版主

2006-10-08T23:28:00.000-07:00

你是人才嗎？那就要看人才的定義了。這個定義必須由人力市場來決定，故也不是一成不變的。譬如網絡經濟之前的人才，是那些學歷高、專業強的人。今天的經營環境已有大幅改變，人才也有新的定義。

在全球失業率高企的今天，人力市場上有不少待業的專業人士和資深經理，但不論大中小企業，均慨歎人才難求，這是一個怎樣的道理？

網絡經濟時代的來臨，不但使得一些工作永遠消失，更重要的是，它使企業的組織、工作流程、行銷策略都有翻天的改變，這使企業對員工的要求亦相應調整。只懂得份內事的專才，由過去打工皇帝的身份，一下子被老闆隨意裁撤。那是因為「專」已再不被視為企業經營的核心，「通識」才是今天企業所珍惜的能力。

我們可以說這是一個「製作人時代」，製作人所擁有的能力，正是今天企業最需要的。製作人擁有什麼能力？「整合」 ( integrate ) 是人力市場中一個十分重要的詞彙，今天的人才是能夠懂得物色、尋找、使用和組合不同的資源，並將之「整合」成市場上需要的產品或服務。「製作人」就是有這種能力。

試以一名電影導演為例，他要對一部電影的製作各方面均有認識，包括編劇、製片、取景、演出、燈光、攝影、特技、剪接、電腦效果……，更重要的是，他對市場(即觀眾)要有觸覺，知道這樣的一個「組合」會拍出一齣為市場歡迎的電影。導演必須有物色、尋找、使用和組合不同資源的能力，即時提出解決問題的方案。

台灣愛普生科技總經理室幕僚長邱天元說得好：「企業要做得好，必須有能發現問題的人、能找到答案的人、還有能執行的人。」

「製作人」就是這樣的一種人，因此也成了網絡經濟時代的人才。

沒有先天的失敗者 — 版主

2006-10-07T23:18:00.000-07:00

一連數天，說的其實都是有關自我認識的課題，有讀者或許認為此舉甚為多餘，俗語謂自己知自己事。但據我多年當主管和業務顧問的經驗，不少人正在從事不合適自己的工作，也不少經理人不懂知人善任，導致人力資源浪費。所以，我近期為客人主力培訓的課程都是有關這個課題。

一名參與培訓的員工會後垂頭喪氣的走過來：「徐生，上天既沒有賜我什麼才能，我計算過了，又沒什麼『資產』可言！看來我注定是一名失敗者了！」

對於一個連基本的自信心也沒有的人，我深感受到何謂「老鼠拉龜，沒處着手」的苦處。沒有人是一無是處的！即使有，也是他們沒好好發掘和利用上天給他們的才能，換言之，是自作孽！

自認失敗的人不是真的上天沒給過他什麼，而是因為他自己的懶惰，就連花一點心思和時間自救也不願意。這使我想到一個中國的民間故事，一名「大懶蟲」，平日的吃喝拉屎也得靠妻子照顧。一天，妻子須回娘家數天，造了一個大圓餅套在「大懶蟲」的頸項上，再放一大壺茶在床邊，好讓他不用下床也得吃得喝，誰料數日後回家，她發現丈夫竟死在床上，頸上的圓餅剛吃至嘴邊處，妻子慨歎，丈夫竟然連將餅乾用手托上也懶得動一下。

小時候讀這則故事覺得很無稽，世上哪有這樣的懶人？！年事漸長，閱歷漸豐，才知道世上這種懶人多的是！原來「大懶蟲」的故事是「誰動了我的乳酪」 (Who Move My Cheese) 的古代版。

一些人欲得到上司垂靑，卻不願意主動爭取表現的機會，一些人想在正職之餘接些外判工作，卻不願意搭建一個接Job的平台，有些人希望得到客戶稱讚，卻在每次的發佈 (presentation) 工作上都準備不足。

若一個人連發掘自己的先天才能和優勢也不願意費力的話，對不起！這世上真的再沒有人可以幫你了！

計算你擁有的無形資產 —版主

2006-10-06T23:03:00.000-07:00

你想過自己擁有什麼「資產」 (Asset) 嗎？一間樓房？一部房車？一筆共同基金？這些都是，只要上述的東西都不是負數。但一個人的資產遠不止如此！

樓房、房車、共同基金、銀行存款、金飾，都是所謂的「有形」資產，這些有形資產有助我們在失業時作為生活費用的緩衝器，又可以作為我們創業的資金，或向銀行借貸時的抵押。但除此之外，你想過自己還擁有其它的「無形」資產嗎？要在職場上突圍而出，你必須細心地計算一下你擁有的各項資產，總合起來，這就是你的競爭優勢。

你的工作履歷不但為你累積了有關的工作經驗，還有的是你在行內的「聲譽」和「人際網絡」，這些都是你的資產。當然，若果你在行內聲名狼藉，那就該算為負資產了。

我們該不時審視我們的卡片盒，與欣賞我們的人保持聯絡，讓他們知道我們的近況和想法。我就利用電子郵箱的便利，定期地給友好送出郵件，郵件除了報告我的近況外，還有一些分享，如我最近讀了什麼好書，看了那一齣好戲。當然，我不刻意地希望藉此取得什麼好處，但好處總是自然而來，除了得到友好親切地問候外，他們還會向我推介一些顧問項目。

要說無形資產，你的學歷又怎能不算入其中？！但這裡說的學歷不單是大學的「沙紙」，還有你從小到大取得的所有文憑，日文高級證書、人格發展心理學校外課程證書、到美國參加研討會後獲頒的參加證明…… ，還有一些屬興趣性質的如潛水、騎馬、攀山、飛翔、跆拳道、紅酒鑑定 …… ，這些不但增長你的學識、見識和常識，也是你好於學習的證明。今天，不少企業愈來愈鼓吹管理人員該吸收多些專業以外的知識和體驗。這個時代，不怕盡露你的「歌利」(qualification)。當然，事實上，你不會知道什麼時候用得到這些本事，譬如日文，突然公司有一個項目需要懂日文的人員，你的資產便大派用場！

還有，經常好好保存你工作的檔案，這是你非常重要的個人簡介資料。

數算你的資產，你會發現你所擁有的比你想像的要多！

你是哪一種人 — 版主

2006-10-05T22:56:00.000-07:00

國際知名的「麥布性格分析」(Myers-Briggs)為大少大企業所採用，作為招聘員工時的重要參考。所謂的「麥布性格分析」，其實有點兒像我們平日玩的心理遊戲，透過一系列的問題，來分析你的性格傾向。用於工作上，可分析你最適宜做什麼工作。

現時互聯網上有不少人格分析的網址，有收費的，據說是由專業的人格分析專家為你寫報告的，約八十美金一份，也有免費，你在線上答完五十多個問題後，不到三秒鐘，就出來你的人格類型答案和詳盡解說，有興趣嘗試的話，可到這個網址：http://www.humanmetrics.com/cgi-win/JTypes2.asp 。我答完所有問題後，出來的結果是ENTJ類型，也就是外向直覺思考判斷型 (Extraverted Intuitive Thinking Judging) ，有一種指揮和領導的傾向，強於提出解決問題的方案，常語帶誇張，最合適的工作除了是將軍、總統之外，就是「講故佬」、「推銷員」和「楝篤笑演員」。屬ENTJ類型的歷史名人有美國總統富蘭克林‧羅斯福 (Franklin Delano Roosevelt) 、還有尼克松 (Richard M. Nixon) 、第一次波斯濟戰爭盟軍統帥史瓦茲柯夫將軍 (General Norman Schwarzkopf)、英國前首相戴卓爾夫人 (Margaret Thatcher) 、還有經常飾演總統的影星夏里遜福 (Harrison Ford)。

為什麼跟你說這麼多人格分析，那是因為在「重組你的四大特質」當中，了解自己的性格特質是十分重要的。你較擅長從錯誤中學習，還是遵循詳盡的指示工作？你較適合與別人作腦力激盪，還是獨自處理問題？你喜歡由他人向你解釋細則，還是自己閱讀說明書？你會先了解全局，還是一步步的開展工作？你在怎樣的情況下學習會得到最佳效果：在課堂上，還是投入實際的情境中？什麼最能挑起你的工作動機，金錢、學習機會、自我實現、名譽、利他？這種問題還可以一直問下去，為的是要了解自己的性格特質，用來挑選最合適的工作和職位。

你還可以嘗試作一個小實驗，閉起雙目，想像你處於工作情境中，你正在做什麼？你是獨自一人，還是與人共事？若是與人共事，是面對面、背對背還是相鄰而坐？你正在說話還是沉默著？你的工作間在室內、室外、都市、野外、大房、小間？

經過這個練習後，你會更了解自己和應選擇何種職業。

上天給了你什麼禮物？— 版主

2006-10-04T22:52:00.000-07:00

在經濟結構轉型下，美國著名的商業顧問威廉．布里吉斯 (William Bridges) 提出「重組你的四大特質」，打工仔如想在這種新環境仍「有得撈」，就必須好好地自我認識。事實上，無論外在環境如何變化，自我認識都是成功的起點。只是在經濟旺時，人力市場求過於供，於是，舢板充炮艇，表現平穩的員工也被視為一時俊傑。但今時不同往日，企業對人力的要求已日益嚴格，經理做回文員的個案觸目皆是。要在此時謀得一職，你必須做你最擅長之事。

昨天說了，了解自己真正的慾望是起步點，違背自己內在的慾望就如逆水行舟，事倍功半。今天，我們繼續談重組你的四大特質的第二點，就是了解你的「能力」。

我曾在此欄談論過，員工的先天綜合能力在今天的職場愈益重要。所謂先天綜合能力，就是上天無條件地賜予你的才幹 ( talent ) ，不是靠後天學習的。如何洞悉你的才幹？最好的思考方法是從少時想起，當你我年紀還小時，我們還沒接受到太多後天的薰陶和成見，那時候的我們，就是憑上天給我們的才幹建立人際關係和贏取別人的認同。當我還是小學生，我就經常被老師委派為班的演說代表。好的演說包含了一些什麼才能？組織力、表達力、說服力是不可缺的。

大學畢業後，我當上了一名記者，我選擇「調查報導」作為我的工作取向，由於表現突出，得到上司多番稱許。「調查報導」需要怎樣的才能？細緻力、分析力和耐挫力都是致勝因素。

你的履歷表不但表述著你的工作經驗，更重要的是，它透露你真正的能力在那裡！那樣的工作你曾受到上司的嘉許？有些才幹是顯性的，如表達力、組織力、說服力，有些則屬於隱性的如親和力、洞察力、耐挫力。

了解自身的才能之後，當一天你離開了原來的工作崗位，你就不會認為自己只可以找回原來的工種。我認識的一位朋友，他當了十多年的教師，廣受學生歡迎，後來他轉任營業代表，為公司取得很多生意，那是因為他好好的利用自己的表達力、說服力和耐挫力。

當你認識到自已的真正才能，你就會發現天大地大，處處是機遇！

按著內心慾望重新出發 — 版主

2006-10-03T01:13:00.000-07:00

我們必須面對的最新職場現實是：資訊科技和過量生產下，大量工作崗位消失、企業的商業模式、商業策略和工作流程頻常轉變，導致人力資源亦必須經常作出相應的調整，工作職位己變得短暫和浮動、全球競爭已不限於產品和服務，甚而擴展至人力市場，換言之，一份工作，全球人才爭相競逐。

在這種情況下，我們必須對自身的競爭力作出詳細的評核，曾被《華爾街日報》評為十大最佳執行發展顧問之一的威廉．布里吉斯 (William Bridges) 以「重組你的四大特質」作為「打工仔」的工作錦囊，所謂的四大特質包括「慾望」、「能力」、「性格特質」和「資產」。

慾望：很多人其實不了解自己的慾望，只是為滿足父母、朋友或老闆的期望而生活和工作。他們掛在嘴邊的一句話總是：「人在江湖，身不由己。」但不少最成功的企業都有一共同點，就是員工都熱愛自己的工作，而不是將工作當作責任。慾望是一個人不計代價、強烈地希望實現的夢想，這股力量是無可比擬的。一個人一旦了解自己的慾望，就等於將這股巨大的力量開發出來，以下是一些幫助你了解自己的慾望的具體方法：

靜下來想想你最想達成的二十五件事是什麼，然後誠實地將慾望寫下來。你的慾望可能五花八門，你必須加以整理，有那些只是一般生活願望，如花更多時間陪伴家人；有那些是精神性質的，如做多點善事之類；有那些是屬於物質性質的，如擁有一部開篷跑車。然後將每一個慾望逐個檢討，這個慾望對你的意義何在？並將檢討的內容記下來，反覆思考，隨時記下新的想法。然後將筆記丟開數天，回來以一個第三者的角度重讀一遍，彷彿是在讀別人的筆記般，用心地研究和推敲，看這個人寫的東西究竟在表達些什麼？他內心深處的慾望是什麼？

你還可以想想你希望住在哪裏？你希望十年後在做什麼？提出上述問題的原因只有一個，就是找出你心底真正的慾望，激發自己向「新事業」出發！

是的！我說的是「新事業」，與其被動地「應變」，不如主動地駕馭環境，按自己的慾望重新出發。

如何吸引人才的注意 — 版主

2006-10-02T22:54:00.001-07:00

要吸引人才加盟，首先要讓他們注意到你的公司。當然，若你的公司赫赫有名，那就自然事半功倍吧！不過，公司的名氣還得看屬於好的還是壞的。譬如說，一些大企業出名於管理混亂、管理層欠缺人情味或思想迂腐陳舊，那麼，人才只會敬而遠之。印象之中，裁員潮風起雲湧之際，翻開報章，兩則新聞影入眼簾；一則是公司營業額達到預期指標，老闆論功行賞，另一則是公司與員工商討如何面對惡劣的經營環境。我相信這兩則新聞一定吸引人才的注意。

要得到人才慧眼垂靑，我們得先令他們對我們「另眼相看」。不少企管專家都一致強調，在全球競爭的年代，創意是越益重要的。何謂人才？就是具備創意的人。要吸引具創意的人，你的招聘廣告又怎能暮氣沉沉？！

老實說，今天你翻開報章的招聘廣告，個個如是，刊登廣告的人有想過讓自己的廣告突圍而出嗎？網絡潮剛起，我被老闆抽調出來，另組網絡公司，網絡是新興產業，究竟網絡公司需要怎樣的員工，沒有人說得準，我只知道，我需要一些有創意和個人想法的員工。於是，我設計了一個題為「尋找哲學家」的招聘廣告，內容完全沒有提及工種，只是一味地向那些自命有思想、具創意的人才發出挑戰。在廣告內，我花了大量篇幅介紹我們公司的信念、管理文化和價值觀。結果，我們收到不少「有趣的」求職信，面試時，他們都不約而同的提及我們的廣告，並稱他們很有興趣見一見這個廣告的構思者。
要吸引人才，你先得了解人才的心態和價值觀，他們看重的不是職級，甚至不是工種，他們都對自己很有信心，不懂的，他們會學習，由於學習能力強，因此沒什麼東西會難倒他們，這對於與電腦和網絡一起成長的這一代尤其如是。所以，吸引他們的是公司的信念、管理文化和價值觀，他們看重的是自己能否在你的公司一展所長。所以，要羅致人才，你的公司先要有相應的文化。

做合適的事先找合適的人 — 版主

2006-10-02T22:54:00.000-07:00

我們正踏進全球經濟結構轉型的陣痛期，失業已成了共有的經驗，大企業動輒裁員減薪，大家都認為，打工仔黃金時期已過，僱佣權力傾向僱主一方。這固然是最新的人力市場情勢，但若果僱主因此以為可以對員工頤指氣使，那就大錯特錯了。

經濟結構轉型加上全球競爭，人力市場更渴求真正的人才，被淘汰的只是那些夠不上標準的中庸以下的勞工，聘得真正的人才仍是企業的致勝之道。一名不尊重員工的老闆或管理人員是留不下人才的。但，留下人才是後話，首先是如何吸引他們過來呢？招聘的程序十分重要。

不少管理人員把全副精力放於營銷部門 ( Sales Department ) ，卻對人力資源部 ( Human Resources Department ) 掉以輕心，這種精力和資源的錯置，使得不少公司苦苦經營，卻得不到成效。一名客人使用我的顧問服務，為他們建立出版流程和各種出版的工具，我按著客人的要求完成工作，但心裡仍是不順暢，因為我深知道有了出版流程和工具，都是沒有用的，原因是他們的人力資源部在聘用人員的方法上完全錯誤。如我所料，這家公司的工作流程遲遲未上軌道。客人問我原因，我說是因為他們找不同合適的人才。客人說他們已不斷刊登招聘廣告，也不斷增加人手。我只得將心底話說出來，他們用錯了方法，所以聘到的都是不及格的員工；第一、他們的廣告根本吸引不了人才的注意，或者人才看了廣告後，不認為這是針對他們的廣告，又或人才對廣告上刊登的工作雖然感到興趣，但對這家公司沒好感。

招聘廣告如何設計，才能吸引人才的注意，並引起他們應聘的興趣，繼而作出行動？這是一門十分重要的學問，值得每一個企業人投放更多精力！請謹記，要用合適的方法做事，先找合適的人。要吸引人才，你先得了解人才的心態和價值觀。(待續)

面試的必備問題 — 版主

2006-10-02T22:53:00.000-07:00

前文提到，當我任香港一間報業集團的行政總裁時，改變了傳統的人員招聘方法，引用了以能力為重心的招聘策略，不以相關的工作經驗為重點，結果吸引了五百多名應徵者，大大破了報館過去的招聘記錄。

看官或許會說，現今人浮於事，任何招聘廣告也會吸引一大群失業者爭相應聘。首先，你必須明白，這是四年前的事，那時候，失業情況不嚴重，而且五百多名應徵者中，絕大部份都是有工作在身的。

好了！經過多輪回合，有二十多名候選人獲得單獨面試的機會。經過一些輕省的問題，如他為何申請這份工作、他以前的工作經驗之後，我們進入一些可以衡量他的的創意和分析能力的問題，例如他怎麼看今天的報業環境、在強手環伺的產業環境下，我們該如何突圍而出、如果讓他重新設計整份報紙，他會怎麼做。隨後我們又問一些問題來衡量他的管理能力和態度，例如公司決定要裁員了，交由他去執行，他會如何處理、他發現下屬在工作時間內做「私幫」 ( 即接外面的工作 )，他會如何處理。最後，我必會問應徵者兩個問題，他平日愛看什麼書、有否持續進修。以我多年招聘的經驗，沒有人才是不看書的。追求不斷進步是人才的共通點。

最後，我們從二十多名獲面試的應徵者中招來了三人，他們分別來自銀行界、零售界和資訊科技界。他們上任後，我分別派了三個「任務」( mission ) 給他們，一名負責提供改版方案，一名負責星期日副刊增版方案，一名負責流程改革方案，我給予他們每人一名「師傅」，協助他們了解報館的工作實況及指導他們的工作，任務的限期為三個月，他們須每星期向我滙報進度。

我必須驕傲地承認，這次的招聘活動可說非常成功，三個月後，這三名門外漢提出的方案，都能跳出報業的傳統框架，又不會偏離現實，實在叫人眼前一亮。

以能力為重心的招聘策略 — 版主

2006-10-02T22:52:00.000-07:00

四年前，徐某任香港某大報業集團的行政總裁時，曾引用了以下招聘員工的方式。

我們設計了數個別出心裁的招聘廣告，主題是「招聘報業管理實習生」，其中一個廣告的設計以報館組織架構圖為版面的視覺重點，並畫有一個箭咀指向社長的位置，涵義是管理實習生可由此升遷至報館的最高管理層。另外，招聘廣告強調的是應聘者的性格和能力，而不是過去相關的工作經驗。這些性格和能力包括責任心、事業心、挑戰心、應變力、組織力、分析力……，結果我們收到五百多封應徵信，而且應徵者來自各行各業，這確是一項非比尋常的成績。

過去，不少公司刊登招聘廣告，大都清楚列明需要那些專業人才，以報館為例，廣告招聘的必然是記者、編輯、美術員、組版員 ……，主要條件是多少年的相關工作經驗。我任職的報業集團也是如此，由於此報業集團在市場上不是領先者，故吸引回來的應徵信通常只在十數封之內，而且質素都只是一般。

但自從我們改用了上述的招聘策略，不但應聘量大增，應聘人的質素之高，更是超乎我們意料之外，人事部同事在審閱信件時每每嘖嘖稱奇，有大學榮譽畢業生、有大企業的初階管理層、有創業者、有IT主管、有零售業主管，當然也有從事傳媒業的行家 ……，我們從五百多名應徵者中挑出一百多名安排筆試，筆試的題目主要是看應徵者的分析力、觀點和表達能力。當然，作為未來的報館管理人員，他們的語文能力必須達至一定程度，但我們不是要聘請作家，文字不需優美，所論卻必須切中重點。

之後分組集體面試，約五名應徵者一組，我們主力觀察他們在與其它應徵者一起面試時的競爭力度，他們會否恰到好處地表現自己？經過多輪甄選後，只剩下二十多名候選人進入單獨面試的回合！

觀念轉變帶來新方法 — 版主

2006-10-02T22:51:00.000-07:00

不同的觀念會衍生不同的方法達致不同的果效！一切都始自你怎樣去想一件事情。悲觀的人永遠不會採取行動，樂觀的人行動超前於腦袋。懂得凡事都有好壞兩面的人，他們的行動較為穩當。最高境界的人是超越常規的看事法則，跳出非此即彼的思想陷阱，神遊域外，經常作出神來之筆，揮灑自如。

或許你認為我說得很玄，這裡要強調的是，當你面對一個看似棘手的難題，其實很多時不是難題真的具有什麼「難」的本質，而是你本身陷入了觀事角度的困局，不能跳出思想陷阱，所以所有的問題都只是觀事者本人的問題。

當我任香港某大報業集團的行政總裁時，要招聘人才。當時，我們的報館不是市場之領導者，說得白一點，我們在掙扎求存，試問市場上的人才又如何會來我們這裡工作呢？這涉及了一個很重要的觀念；誰是市場上的人才呢？一般的想法自然是業內正坐於高位的「行家」吧！即其它報館的編採、製作和廣告營業高手，方法自是提供高薪厚職。當然，這方法也不一定有效，不少業內的「高手」也情願留在資源豐富的市場領導公司顯示實力。但即使他們願意「過檔」效力，他們也不一定在新環境下有所發揮。事實上，我們眼見不少「高手」難展身手之個案，公司花了大額的挖角費用，換來的是「高手」對公司資源不及舊公司的抱怨。

我決定改變對人才市場的傳統看法，我認為只要他們具備創新思維、勇於承擔和面對逆境的能力和精神、優良的分析力、應變力和組織力，他們就是我們所需要的人才。於是，我們把人才招聘的範圍從報業的從業者擴濶至各行各業的精英！事實上，或許就連他們也夢想不到自己會有機會到報館工作。

就是這樣的觀念轉變，我們的人員招聘吸引了五百多個來自「五湖四海」的應徵者，當中不乏耀眼的人才。

當學習成為常規 — 版主

2006-10-02T22:50:00.000-07:00

前文說到，今時今日，大企業在招聘員工時，愈來愈著重應徵者的先天綜合能力，所謂的先天綜合能力，就是上天賜予這人的「才能」( talent )，相對來說，應徵者的學歷和過去的工作經驗成為次要的考慮。

當然，要說個人競爭力，大學學歷和豐富的工作經驗必定獲得額外加分了！我要說的是，過去企業衡量應徵者能否勝任一份工作，學歷和工作經驗是主要的考量，佔了百分之八十或以上的重要性，今天，這兩項因素的考量比重下跌至不足三成。

為什麼會有這種改變？昨天說了，這是因為企業組織結構的改變，員工要不斷接受、執行和完成新的「任務」( mission )，所以過去的學歷和工作經驗已不足以應付如此變化多端的工作，反而員工先天的綜合能力才是這種新工作形式的核心競爭力量。除此之外，其實還要多得資訊科技的發達！何以這樣說呢？

過去，「教育」和「學校」是同義詞，學習就是在學校上課。除了是一些天才之外，大部份人的謀生技能都是從學校那裡學到的。但今天愈來愈多人按著自己的工作和生活需要進行校外進修。互聯網及軟件資訊科技是繼印刷技術之後另一次知識普及的偉大發明，人們可透過互聯網的教育平台或精心設計的學習軟件，輕易的自我進修，大學透過互聯網和視像軟件跨地域招生、提供教育材料、上課、接收功課和考試，當然不少大學還配以面對面授課的課堂。大學的校外進修課程如雨後春筍，參加人數不斷上升。

學習既然如此方便，有什麼是不能重新學習的呢？只要這人有強烈的學習意欲和能力，他就可以按工作的需要不斷進修。因此，不能靠學習得到的先天綜合能力就顯得更珍貴了。

當然，要增加獲得企業主聘請的機會，我們應多報讀不同的課程，不論是知識性的如電子商貿，或興趣性質的如藝術賞析，都能增加企業主對你的學習意欲和能力的評分。

任務取代工作 — 版主

2006-10-02T22:49:00.001-07:00

「到二十一世紀初，從事全職工作的人將不到一半。」— 查爾斯．韓第 —

今日你要找的不再是一份工作，而是一項「任務」。

愈來愈多案例顯示，全球企業的人力資源結構已作出大幅的改變。過去，傳統的任聘制度將一去不復返，取而代之，是一種三合一的任務組合。英國組織學專家韓第(Charles Handy)表示，企業組織由三部份組建而成，分別是事業核心、協力服務商、特遣員工。

事業核心由專業人員、技術人員與管理者組成，構成了企業的核心能力。協力服務商按企業分派的任務收取服務費用，而不是領取固定薪資。特遣員工則是因應企業的非固定需要按時計酬。

當然，還有不少的企管學者以不同的分類方法描述企業組織的人力資源結構，譬如著名企業顧問威廉．布里吉斯(William Bridges)就認為愈來愈多企業將工序判予顧客，例如IKEA傢俱店、自助加油站、自動櫃員機、自助餐……，故顧客也應計算進任務組合之內。布里吉斯甚至認為，所謂的事業核心也絕非長久固定的組織單位，他發現不同企業的事業核心以及協力服務商之間存在驚人的流動性。也就是說，一些協力服務商在某時段會被招進事業核心，而一些原屬事業核心的人員會轉為協力服務商。

無論如何分類，我要強調的是，工作已經消失，取而代之的是企業設計下的各項「任務」，完成不同任務可以使用不同的人員組合。在這種情況下，要獲得企業指派任務，我們需要的不再是一紙學歷證明或傳統的求職信，而是為自己設計「資產組合」，包括發掘自己的核心能力、性格特質、競爭優勢、商業網絡和已有的「作品」(即曾參與的項目)，尋找定位和與企業的最佳合作方式。

下一步當然就是自我行銷！

綜合能力 — 版主

2006-10-02T22:49:00.000-07:00

「除了編輯，我還能做什麼？」「我做了會計十多年了，實在想不到除了會計工作，我還能幹什麼？」…… 這是我們近年經常聽到的話，或許就連我們自己也曾說過。有這種想法的人，什麼自我增值呀、再培訓呀等道理也聽不進去。由於全球工作結構轉型，失業潮已擴展至專業和管理階層，上述的身份危機，竟然也出現在飽讀詩書的人身上！

我們都習慣地將工作能力等同於工作履歷，做了十多年的印務工作，那麼這人的工作能力就是印刷技能了！於是，一旦此行業不景氣，又或新科技令部份工種消失，印刷工人就頓時失去謀生技能。若我們對工作能力維持這種看法，可以預見，隨着資訊科技的發展，更多工種將永遠消失，工人驟然失去工作能力的事情將陸續有來。

但，工作能力果真等同於工作履歷嗎？事實上，愈來愈多大企業在招聘員工時，看重的是應徵者先天的「綜合能力」，何謂先天？就是上天賜予的才能( talent ) ，不是從學習而得來的，包括組織力、分析力、理解力、表達力、親和力、細緻力、應變力，反而較不看重是否擁有相關的工作經驗。

這種招聘標準的改變絕對不是偶然的，不少大企業改變組織結構，由層級分明和上下滙報的部門，轉變成扁平的合作團隊，團隊由隊長和隊員組成，他們要在指定的時間內完成一個特定的任務 ( mission ) ，完成後，就會被指派或自選到另一新成立的團隊，執行另一任務。這種組織的方式為的是適應變化快速和變化幅度甚大的市場環境。

累積的經驗和技能不再被視為優勢，企業相信，市場變化之快，員工的不斷學習才是因應之道，故工作上遇到不懂的事情，可隨時「惡補」學懂，反而是個人的綜合能力是學不到的，是上天的恩賜，所以珍貴。

工作崗位「大擠出」 — 版主

2006-10-02T22:48:00.000-07:00

前文說到，失業者不應急於找工作，而是應停下來，看清形勢，究竟我們的世界出了什麼問題？為什麼工作的機會愈來愈少？有人將失業潮歸因於經濟不景氣，認為只要待經濟大環境好轉過來，工作就會回來，目前只有將就一點，降低工錢，找份新工作過渡經濟嚴冬，待春天重臨，就可回復昔日佳境。這是十分錯誤的想法！

管理學大師韓第(Charles Handy)在《變動的年代》(Beyond Certainty ：The Changing Worlds Of Organizations)裡指出，造成全球失業潮，經濟不景氣並非罪魁禍首，而是工作結構的大幅變化。

面對全球競爭和變化迅速的年代，不少大企業也體認到大型組織不利競爭，「瘦身」除了是為了降低成本，更主要的原因是有助面對愈來愈激烈的競爭。大企業要專心於其核心業務，故要將非核心的工作裁撤或外判。韓第「預言」，裁去非核心人員的「大擠出」(great squeeze-out)將愈來愈普遍，組織變成「社群」(Community)，組織的人則變成是「成員」(member)，而不再是「僱員」(employee)，組織追求的是一種「組合的」合作方式。

換句話說，大企業將聘用不同的「服務公司」(service company)而不是員工為非核心業務提供服務，並以其服務質素決定是否延續它們的合約。

這種趨勢說明什麼呢？今時今日，我們再不能以在一間公司往上升遷作為事業目標，因為再沒有一份工作是穩固的，公司的組織架構會因應市場的變化而改變，今天很重要的部門明天或許成為公司的負擔而被裁撤，又或公司會隨時改變與員工的合作方式，成為「夥伴」或「服務供應商」與「客戶」的關係。

那麼，在這種全新工作形式的趨勢下，人應如何看事業和工作機會？(待續)

不用急於找工作 — 版主

2006-10-02T22:47:00.000-07:00

全球捲起失業浪潮，這一波，影響所及，再不單是所謂的「低技術工人」，還包括專業人士及中高管理階層。

不少失業的人驟然跌進信心危機的低谷，開始對自己過去曾備受賞識的才能懷疑起來，這就是所謂的「本領恐慌」。

失業的人第一步要行的不是倉皇失措地找一份新工作，香港首富李嘉誠鼓勵人們要馬死落地行，騎牛揾馬，人工再微薄也得先接受，有了一份工再另行打算吧！這種教導是錯誤的，只叫人失去方向，被大浪潮沖得方寸大亂。

我在這裡唱反調，失業的朋友，不要急著找工作，除非你陷入很大的財務壓力。你首要做的是定神下來，看清形勢，重拾自信，在這個全新的經濟局勢下為自己找尋定位，說不定失業其實是你另創事業高峰的契機。

是的！世界變化迅速，但正是在這個時候，你需要減慢步伐，讓自己有機會了解身處的環境，胡亂出擊，費了力氣之餘，又令自己在市場的價值不斷下降。

失業了，就當是上天恩賜給你一點歇息的機會吧！心情放鬆一點，要知道，不是你的本領出了問題，是全球出現了一次工作結構的革命性改變。你應找一些書或專業雜誌作參考！不知道如何著手嗎？去公共圖書館或政府的一些相關部門索取資料吧！

不要馬死落地行，因為當你看清形勢後，你或許會發現，馬不但沒有死，牠累積了多年浪蕩江湖的經驗、知識和網絡，已準備充裕，是一飛沖天的時候了。

管理不善的公司亦可大有前途 — 版主

2006-10-02T22:45:00.000-07:00

企管學看似是一門十分高深的學問，專有名詞愈來愈多，門檻愈來愈高，一個MBA學位動輒就要花費十數萬。值得嗎？若是要一個學位來取得升職的門票，算過投資與回報，覺得「值搏率」是高的，就是值。不過，若目的是要獲得真知灼見，我一向認為大學不是一個最佳機構，MBA商學院就更是一個會讓畢業生學懂紙上談兵的訓練所。

最近，一位擁有市場學碩士和MBA榮譽學位的朋友向筆者吐苦水：他任職的公司管理得一塌糊塗，老闆是一名只懂數字的「會計佬」，公司上下士氣低落，人人都經常上「揾工」網站物色新主，他自己亦已立定決心離開這一家「沒有前途」的公司。

我對他離職的決定沒有異議，畢竟工作佔了人生一半或以上的時間，開心是一項十分重要的條件。所以每當有朋友問我應否「劈砲」時，我都會首先問他：「你工作得開心嗎？」然後再問他不開心的原因，若果表證成立，即他不開心的原因並非源於當事人不成熟的性格，我通常都會為他離職的決定推波助瀾。不過，我卻對這位擁有MBA榮譽學位的朋友斬釘截鐵地認為「這間公司遲早執笠」的斷言不敢苟同。他強調，這斷言不是出於他主觀的願望，而是源於客觀的分析。

他認為，這間公司是「死定」了，是因為它管理不善、員工士氣低落、服務水平低下，試問這種公司又怎會有前途呢？當徐某表示異議時，我看到他雙眼睜得圓大，張口結舌，像不大相信我究然會在這麼顯淺的道理上與他意見分歧。

首先，我對他說，我不認為一家管理不善的公司必定是前途黯淡的，這是企管教科書說的，不一定與現實相符。不少所謂的成功企業故事，都只是事後孔明，將成功的原因歸於幾個最令人相信的成功原因，你看到這句子的重疊性吧！是的，很可能，這些成功故事都是為了表揚一些大家已公認的成功標準，不一定就是真正的成功因素。我反倒很有興趣知道，一些在各方面都有違成功因素的公司何以愈做愈大。

說回我這位朋友的個案，這間公司十分年青，兩名小伙子花了不到十年光景，建立起一個醫療、保健及美容業集團，成長速度驚人。兩名小伙子並非富家子弟，亦不是憑運氣賺了第一桶金。他們創業之初沒有充裕的資金，初生之犢亦沒有豐富的人生和工作經驗，所以公司出現的管理問題，跟他們的「料子有限」有很大關係。若他們能看到自己的不足，在適當的時候，將管理責任轉交給一班專業管理人負責，我相信這家公司的成長速度將會更快。

不過，我更相信，這家管理不善的公司還會有最少十年的「好景」，原因是創業者選對了產業。

曾任布殊和克林頓經濟顧問的保羅．皮爾澤(Paul Zane Pilzer)，寫了一本書，名為 ”The Wellness Revolution”，中譯名是《財富第五波》，書中闡述的主題是，保健產業將會是未來十年甚至是二十年最能賺錢的兆億明星產業。作者所持的理據一點也不複雜，保健產業的興旺建基於：一、全球食物供應質素急速下降；二、醫藥制度的迂腐失效；三、人普遍欠缺運動；四、嬰兒潮(1945-1964)出生的人己步入晚年，卻又擁有大筆現金保命。所以，如想發達，應趁早加入保健業。

我要說的是，一家公司的成功失敗固然結合了很多不同的因素，有些是主導因素，有一些是次要因素。產業環境是一個壓倒性的重要因素，究竟你的公司所處的是屬於朝陽還是夕陽產業？這決定了你公司的前途是光明還是黯淡。
所以，無論你是創業家還是企業的管理人員，洞識世界和社會趨勢是省不得的功夫。以後徐某亦會在這個課題著墨較多。

企管書籍一本也不要看 — 版主

2006-10-02T22:43:00.000-07:00

近年來，企業界多了「精神領袖」，他們喜歡動輒跟下屬談態度說文化。這些「精神領袖」讀了一、兩本企管書籍之後，精神亢奮，經常將一些管理理論掛於嘴邊，彷彿說了就等於是做了一樣令人滿足。

這種亢奮狀態，通常出現於一些剛涉足管理學的初哥。他們吸收了管理學中的「精神」領域，談的都是有關公司文化、領導風格、團隊精神之類的「形而上」東西。這些固然是管理學中十分重要的「部份」，卻不是全部。管理學中還有「執行」的一部份，如組織架構、招才方法、工作流程、項目管理、營銷策略，品牌管理……，對企業目標的達成都是十分重要的。只顧「精神」而不理會「執行」的企業領導人，就像只懂仰天而不知俯地的青蛙，一不小心就掉進深井裡，仍只懂發出牠那咯咯的叫聲，讚美天的壯麗。

近年來，西方管理學如雨後春筍般快速發展並在企業中普及起來。其中以有關企業文化和領導學尤為一枝獨秀。中國大陸企業正面臨向市場化轉型的時刻，領導人如饑似渴的向西方取經。一些早年失學的企業主或是半途出家的管理人急於追趕這股風潮，凡是市場上吹得最熱的管理書就買來狂啃，「奶酪潮」、「定位潮」、「品牌潮」……，各企業人琅琅上口，一窩蜂的追趕。

企業領導人對企管理論「消化不良」，他一切的宣講，就很容易成了陳腔濫調，甚而是推卸責任的借口。

在我的商業顧問生涯中，我曾遇到一間公司，員工表面看來都抱持十分正面、積極的工作態度。第一次跟他們開會時，我聽到的都是令人振奮的訊息。後來營業部來了一名「新鳥」，正由於她初來步到，仍未受到這家公司的文化所薰陶，更重要的是，她有一顆熾熱的心，很想追求驕人的業績，但公司內不健全的制度和工作方法成了她達成目標的障礙。於是，她在會議上將她看到和感受到的種種障礙如實陳明。我作為顧問，這種真實的情況正是我需要知道的，並據此給予改善的意見。正當我留心傾聽之際，只見老闆臉色一沉，將「新鳥」的話打斷，並譴責她說的都是借口，其他「老雀」加入圍剿，又說這是她自己的問題，該自己想辦法解決。就是這樣，會議又回復「正常」，老闆繼續慷慨陳詞。

日子久了，我與這間公司的員工稔熟起來，他們才跟我說些真心話。他們表示公司的管理一團糟，工作流程混亂不堪，權責不明，員工士氣低落，大家抱着的，都是「騎牛揾馬」或是利用公司資源建立「私幫」生意的心態。我問：「為什麼你們不向管理層反映實況？」他們的答覆是這樣的：「大家都知道老闆不愛聽我們說工作的困難，沒有一名員工在會議室或老闆的辦公室說了負面訊息而有好下場的。說些老闆愛聽的豈不更好？！」

這間公司的老闆正是患上了「企管半桶水」症候群，那一段日子他讀了有關企業文化的書籍，他就不放過任何機會大談什麼積極、信念、使命；那一段日子他讀了有關團隊 (Team Work)的書籍，他就要求所有下屬都要群策群力，對個人能力加以否定；又貿然的將公司的部門架構打散，一律改為團隊。那些提出反對意見的下屬，通统被他視為「保守勢力」而不再獲得重用。

進軍神州寶鑑 — 版主

2006-10-02T22:40:00.000-07:00

大勢所趨，全球商人都北望神州，中國被視為僅餘仍有大幅增長的市場。香港的經濟，似泥牛入海，大家都看不到前景。朋友走在一起，討論香港經濟，結論都是及早北上。我則認為，中國市場固然大，這是有眼皆見，不過，無論北上創業還是就業，最好還是有充足準備，否則隨時誤踏地雷，賠了夫人又折兵。

北上創業，索取有關資訊，你的第一站應該是香港貿易發展局 (Hong Kong Trade Development Council)。約兩年前，貿發局出版了一本名叫《中國營商指南》的資料冊，內容包抱了中國引進外資的基本政策、申請設立外商投資企業的程序、進出口管理、各類商品的進出口梭驗、員工招聘及管理制度、分銷系統、法律訴訟程序，當然還有非常重要的稅務種類及如何避免香港和內地雙重徵稅的立排。

這本《中國營商指南》是活頁設計，買了之後，填寫讀者登記表，貿發局就會定時定候寄上最新的補充資料。若果你想看過才買，可到這個網頁瀏覽：http://www.tdctrade.com/chinaguide/。貿發局的網頁上還有一欄叫中國貿易的，裡面有很多有用的最新資訊。

要了解內地經濟及不同行業的狀況，看書是不大合宜的，因為書的出版周期動輒就是半年。所以，要得到最新的有關資料，看雜誌才是正路。內地有一本雜誌，名叫《銷售與管理》，說的都是各行各業的最新狀況，當然包括了有關的政府法規。譬如今年十月號，內容就有保健商品的營銷狀況及速銷的新手法，這一期還報導了空調業的最新戰況。每年這本月刊都會出版一期《行業經濟透析 — 中國最賺錢行業分析報告》，顧名思義，在這一期內，你可以看到各種成長率最高的產業報導、分折和展望。譬如，2003年那一期，就有文化傳播業、教育、餐飲、娛樂、零售、軟件、醫藥、IT …… 多個產業的資訊。

另外，還有一本雜誌也值得一看，就是《三聯競爭力》，這本雜誌有不少「民企」(即我們所謂的中小企)的報導。今年十一月號，有一篇「餐飲連鎖企業」的深度報導，很適合欲進攻餐飲業的朋友閱讀。

內地雜誌的種類和數量比香港多得多，若想一窺這個壯觀的場面，可到以下兩個網頁瀏覽：第一個叫《瀏覽網》，網址是http://www.gotoread.com/。另一個是《中華企管網》，網址是http://www.wiseman.com.cn/magazine/。在《中華企管網》，我們還可以讀到一些企管雜誌文章的摘要。

最後，要介紹由「中國營銷研究中心」編寫的《行銷中國》，這個組織每年均會撰寫一個詳盡的行銷報告。內容有中國營銷環境、中國市場機會、各產業的狀態分析等。中國營銷研究中心是市場調查公司，它的報告當然有參考價值。

領導學的一連串管理行為 — 版主

2006-09-29T03:21:00.000-07:00

領導學就是一連串的管理行為，這些行為是互為關連的，因此缺了當中一項，也不能達成預期效果。

在我的商業顧問生涯中，我曾見證不少企業領導人沒有一套領導方略的整全概念，總是只懂拿着當中一兩個項目來大肆發揮，譬如之前曾在此提及的「精神領袖」，他們整天老是在談文化說態度，卻從不切實監察工作的進度，更遑論訂立績效評核的標準了。有些領導人酷愛開會，他們沒有自己的辦事理念，故此靠賴下屬經常作匯報、出主意，他們即使經常開會，也被下屬蒙蔽和誤導，開會其實只是障眼法，或說是滿足這些不知何去何從的領導人的心理需求而已。有些領導人則訂立嚴苛的績效評核標準，他們只知道對下屬提出要求，卻無暇對市場實況多作了解，以致訂立出來的標準根本脫離現實。

當然，有了所謂的公司使命、有了會議、有了績效評核的標準、有了一連串領導學的管理行為，也並不表示這名行政總裁或首席執行官就是好的領導人，沒有辦好一件事的決心，上述作業都只是一些徒具形式的花拳繡腿。

若果你只能在領導學中挑一本書來讀，我建議你讀前紐約市長朱利安尼 (Rudolph W. Giuliani)的《決策時刻》(Leadership)。「一旦作出決策，就必須貫徹執行。」這句話出自朱尼安尼的口，我認為是領導學最精煉的一句話，包含了方向、決心、連串而貫徹的執行力量。朱利安尼十分注重了解前線員工的工作實況，並給予充足的支持，讓他們完成工作。這裡所說的支持是什麼呢？就是「必要的建議，鼓勵與資源」。

企業領導人不應禁止下屬表達工作上遇到的困難，不但不應禁止，還要鼓勵，好早日發現工作流程的瓶頸位置，並加以解決。或許有企業主管對此論調不以為然，認為領導人太多事要兼顧了，那來精力對雞毛蒜皮之事也插上一手？！他們或許會說：「員工支薪就是要解決問題啊！鼓勵他們事事請示，那要他們來幹啥？！倒不如由我支他的薪水好了！」也有主管以放權作為撒手不管的借口，他們會這樣說：「我的不管正是要訓練我的同事學懂承擔呀！」

乍看來，上述兩種說法似有一定道理，其實只是似是而非的歪理。每一名員工固然必須為自己的工作努力，設法解決當下遇到的問題。但無論他們身處何種位置，都會遇到一些非獨力可解決的困難，或許是需要其他部門同僚的協作，或許是資源或預算不足的問題。在這種情況之下，他們就需要諮詢上級的意見甚至是指示。

成功的領導人確實不會對雞毛蒜皮之事也插上一手，但他們必須對公司每一個部門、每一個項目都瞭如指掌，必要時甚至要及時干預以免造成不可彌補的損失。他們在尊重下屬的自主權之餘，同時亦有責任向他們提供意見，讓下屬可從他們身上學習。

不掌握細節的領導人很容易被誤導，以致作出錯誤決策，所謂一子錯滿盤皆落索。中國歷史已彰彰在目，亡國之君如明朝崇禎帝就是完全不掌握國情細節的領導人，清朝康熙大帝就是注重細節的明主，他甚至會到現場視察，親自掌握實況。

我在這裡已大事鞭韃企業界的「精神領袖」，他們不掌握細節，又喜歡用虛浮的言詞拒絕給下屬援手，甚至不給予足夠的資源，卻要下屬完成高得不合符現實的指標。沒有給下屬足夠資源的領導人，根本就沒資格高言大志，說什麼積極的工作態度、勸導下屬勿斤斤計較、談什麼公司願景。Come on，cut the crap!

正如我在篇首所言，領導學就是一連串的管理行為，領導人除了要了要掌握細節，還必須訂立績效指標，檢討成果，決定哪些人該負責，按績效施予賞罰，每一個環節互相緊扣，領導人切忌做一不做二，必須貫徹始終。是的，確實是一點也不容易！

從人性和現實出發 - 版主

2006-08-22T20:43:00.000-07:00

企業面對的一大頭痛問題是「人員流失」，請留意，我這裡說的是「人員」而非「人才」。人才流失固然是一個重要課題，不過很多企業管理者特別是CEO，都很容易忽略了人員流失的情況及對公司帶來的影響。不信？！可以問一問企業老闆或管理者，你的公司人員流失的情況如何？十之八九都是抓一下腦袋，無言以對。

大企業以品牌和優厚的薪酬福利留住員工，故此人員流失率相對較低，而且由於大企業的組織架構和支援系統較為完善，所以人員流失所引致的影響亦相對較小。是以，人員流失的問題對中小企來說較為突出。什麼是中小企？以香港的標準，一百人以下的公司都屬此類。人員流失率最高的又是那個部門呢？是營業部！而營業員的流失直接影響公司的營收，故此問題更顯重要。

我的公司開創至今，能留下來的營業員一個也沒有。為此，我作了一些檢討。首先，我想，我的管理方法是否導致這種狀況？我們的招聘方法有問題嗎？是產品的問題嗎？是薪酬和佣金的比例出了問題嗎？我逐個環節的想下去，雖然每一個環節都有可以改善的地方。不過，我不認為這些都是要點。

超級營業員欠缺忠誠
忽然間，一個意念閃過我的腦際，我感到如靈機一觸般霎時有所頓悟：問題在於以公司目前的規模，營業員的流失是不可避免的。我是這樣想的：若我們聘得的是天生頂級的營業員，他們根本不會留在我們這樣的中小企，這些人具備堅韌不拔的個性、極高的情感及逆境商數 (EQ 及AQ)、高度自律，他們是人中之龍，數終的歸宿是創業做老闆。

若我們聘得這種「超級營業員」，我們將面對一種怎樣的處境？他或許會在一段時間內將營業額以倍數推高，但到他們羽翼漸豐，掌握到這門生意的供應鏈各層環節，就會以此作為籌碼，跳槽到一家給他更佳待遇和職級的大企業。更差的情況是，他自立門戶，成了你的競爭對手。要知道，頂級營業員不但具備堅韌不拔的個性、極高的情感及逆境商數、高度自律，他們還十分冷酷無情和欠缺道德意識，這是因為他們都是一些以目標為本的人，不太關注手段，亦不容婦人之仁拖慢他們的腳步。

你或許會說，這似乎不是企管書的教導嘛！不是說「人才」是企業成功之本啊！所以，我們要用盡方法，吸引及留住人才，信任他們，並放手給他們好好發揮。若你真的照板煑碗，我會說你將自己的企業陷進一個很大的危機。

平庸營業員慣於誤導老闆
好了！中小企要自量，聘請一些平庸的營業員吧！我是贊成這個觀點的。不過，中小企老闆或管理者不要以為聘請平庸的營業員就可以安枕無憂。平庸的營業員是一些怎樣的員工？

在職場中，有不同的專才，有一些是專業人士如醫生、律師、工程師、會計師、……，有些是技術人員如設計師、髮型師、電腦程式員、水電技師、……，還有財務專家、管理專才等。我們有否想過，什麼人會做營業員？當然有一些是對這項工作充滿興趣和熱誠，但亦有不少人從事營業工作，是因為這是他們唯一可以找到的工作。當中，絕大部份平庸的營業員是歸入這個類型的。

平庸的營業員不是因為興趣也沒有所謂的熱誠去從事營業工作。他們惰性強，自律能力亦不高。由於他們經常在外工作，所謂的「吞泡」已成為行內文化。另外，營業員慣於「靠把口揾食」，即所謂的Sales Talk。他們不但對客人施展Sales Talk，回到公司向老闆滙報營業狀況時亦復如此。他們有千百個理由簽不到單，譬如說產品設計有問題、競爭對手割價傾銷、客戶「玩嘢」……。不過，同時他們會不時告訴老闆，某某大客戶有很大機會在短期內下單了，讓老闆對他們仍存有一絲寄望。

你或許會說，紙包不住火，平庸營業員的平庸業績早晚會被揭露。是的！你說得沒錯！不過，我們的商業社會實在太缺乏營業員了。所以，平庸營業員離開一家公司後，很快就挾著上一份工的履歷，找到另一個歸宿。因此，若中小企老闆將營業重責交給這些平庸營業員，他們不但收不到理想的營業成績，更嚴重的是受到誤導，對市場產生錯誤的理解，訂下錯誤的策略。

中小企老闆必須親掌營業部
我要說的是，你只能靠自己，中小企老闆或管理者應一手抓營業部門，並且親自見客，你就是公司的「超級營業員」，只有你才不會跳槽到對頭公司，只有你才不會在公司內發放誤導的市場訊息。除非公司模已脫離中小企的規模，你要看更大更遠的事情，否則，中小企老闆最好辛勤地看守着你的營業部門，接收第一手的市場訊息。

從人性和現實出發
這一篇文章或許會開罪了做營業工作的朋友，那我就把自己也踏一腳吧！今天，我也是營業員。其實，我真正要說的是，成功的管理者必須對人性有一定的掌握，你要知道員工是人，他們有人的軟弱和需求。成功的管理者亦必須認清現實，從現實和人性出發去管理，這才是管理者的不二法門。

失敗學 - 節錄自《天下雜誌》2006 08 16 第353期

2006-08-22T20:01:00.000-07:00

美、日企管學界，近年吹起「失敗學」風潮。《Business Week》今年七月甚至以「失敗如何孕育成功」當封面。

東京大學教授村洋太郎堪稱日本「失敗學」大師。他曾在日立製作所任職多年，在業界的經驗，讓他對日本十年不景氣有更深的體會。二○○一年起，他積極探討「失敗學」，並出版系列專書。此外，他在二○○一年成立「失敗學會」，研究社會、企業、個人發生失敗與事故的原因，探討防患未然的策略，並建立失敗學資料庫、舉辦研討會、出版並提供諮詢，除了日本，在美、德都有分會。

企業以失敗為師
一向追逐成功典範的台灣企業，也必須開始學著以失敗為師。

從《天下雜誌》歷年一千大企業調查可發現，二十年來，台灣製造業存活率只有二五％，亦即每四家公司只有一家能在二十年裡持續名列一千大。

事實上，觀察今年的《天下雜誌》一千大企業調查，可以發現不少榜上有名的企業正努力跟失敗周旋。例如，今年一千大製造業中，就有超過一八二家企業尚處虧損；五百大服務業，有近五十家稅後純益為負值；一百大金融業更有二十四家虧錢，比例超過五分之一。

能進一千大，證明企業經營有其成功之處；而面臨虧損，卻也顯示可能失敗的徵兆。台灣企業不能不注意，在企業經營過程中，有四個最容易失敗的「鐵達尼時刻」。

企業的四個「鐵達尼時刻」
美國一般商學院是教學生分析企業如何成功，但達特茅斯學院教授芬克斯坦（Sydney Finkelstein）反其道而行，他教的是——切記那些大企業是如何搞砸的，不要犯同樣的錯。

他從五十多家企業、兩百多名主管與員工的訪談中，歸納出企業最易失敗的四個時刻：

鐵達尼時刻１：開創新事業，「藍海」滅頂
亟欲開創「藍海」的企業可得注意了！許多雄心萬丈的大型企業，挾著優勢與資源跨入新領域，宣告敗北的例子卻不少。

善於跨界的韓國三星，就曾踢到鐵板。韓國記者成和鏞在《二○一五年的三星》書中提到，三星一九三六年從碾米廠起家，不斷跨界擴張到運輸業、不動產，如今已成國際級科技大廠。

創辦人李秉q一九八七年交棒給三子李健熙。在秉持「除了老婆孩子，什麼都可以變」的李健熙掌舵下，三星業績大幅成長；自信滿滿的他，一九九○年代末砸下數億美元成立三星汽車。

然而，汽車業務卻成了三星跨界版圖中，一個不太光彩的短暫火花。ＢＢＣ報導，三星汽車短短幾年就負債四十億美元，最後在二○○○年賣給法國雷諾，讓雷諾繼併購日產之後，進一步進軍韓國汽車市場，民族自尊心極強的韓國人因而痛批李健熙為「失敗的ＣＥＯ」。

做電線電纜起家的華新麗華集團，看準台灣當紅的TFT—LCD商機，跨界成立瀚宇彩晶生產面板。但由於切入時點已晚，前幾名的大廠已穩居市場，因而虧損。台灣「面板五虎」，去年除了友達和奇美獲利外，瀚宇彩晶以虧損九五．五億台幣登上去年「最賠錢企業」榜首。虧損八三．一億元位居第二的廣輝甚至已「陣亡」，今年四月宣布併入友達。

鐵達尼時刻２：創新與轉型
企業轉型，是最容易失敗的時候。去年締造二二三．○七億營收的ＴＦＴ背光模組大廠瑞儀光電，在從傳統產業走向資訊科技的過程中，有一段不為人知的挫敗。在背光模組嶄露頭角的瑞儀，其實曾經嘗試做過筆記型電腦。回憶起二十年前從模具業轉型，投入生產筆記型電腦這段往事，董事長王本然聲音突然嘶啞起來。

「很多東西是很現實，不是你努力就可以完成，」王本然說，儘管靠著本身做塑膠件起家的能力，加上工研院的技轉協助，瑞儀進軍筆記型電腦時，曾經有過一個月出貨量達五千台的光輝歲月。但跟當時一個月做一萬五千台的廣達相比，瑞儀仍顯「外行」。「一個有將來性的產品，不見得是你能做的產品，」王本然語重心長地說，轉型終究不是一件簡單的事，「沒有把握，不一定要轉型。」

事後證明，當時並非上市公司的瑞儀，的確沒有從事筆記型電腦所需的百億資本實力。但黯然退出的王本然並不後悔。他表示，儘管瑞儀因此背負近二十年的債務，但他學到「找到適當位置比什麼都重要」的教訓。

曾經因為要買筆記型電腦的ＴＦＴ面板，而捧著現金到日本夏普門口排隊的王本然，更因此發掘一個更適合瑞儀從事的領域。王本然說，只要有腳踏實地的本質，「跌倒還是有機會爬起來。」

鐵達尼時刻３：進行併購
企業為追求綜效與整合而進行併購，以擴大規模或強化多元觸角。然而，雙方企業文化融合困難、或是併購一個陌生領域的公司，都會造成問題。做消費性電子產品的新力買下哥倫比亞電影公司、網路公司美國線上（ＡＯＬ）併購媒體集團時代華納，都嘗過苦果。

錄影帶規格大戰，新力的Betamax敗給ＶＨＳ，認為必須將硬體與內容結合，才能在下一波影音產品競爭中致勝。於是，新力在一九八九年併購哥倫比亞電影公司。然而，新力不熟悉電影，連連虧損。後來，新力加強電影動畫特效部門，連著兩集「蜘蛛人」大賣，加上今年的「達文西密碼」，電影部門終於轉虧為盈。

網路正熱的二○○一年，美國線上風光合併時代華納，被視為網路新貴併購傳統媒體的經典；當時華納出品的電影，片頭都會打上「AOL Time Warner」。然而，由於企業文化難以融合，加上網路泡沫化，美國線上的業務江河日下，反而拖累公司財報。二○○三年，董事會決定將「美國線上」從公司名字中去除，恢復為「時代華納」，以淡化美國線上帶來的負面影響。

明基購併西門子手機部門，導致去年獲利虧損近六十億台幣，也可以看出企業在進行購併時，更是經常充滿危機。

鐵達尼時刻４：面臨新競爭
企業原本賴以成功的策略，為何一碰到新競爭就失靈？原本傑出優秀的企業領導人，為何在關鍵時刻顯得盲目？領導人執著於過去的成功法則，錯估競爭環境的變化，往日英明將化為灰燼。
回想通用汽車的往日榮景，令人唏噓。通用曾穩居汽車業霸主達四十七年，市佔率一度超過五○％。然而，後來美國人不再愛美國車，來自日、韓的亞洲車攻下佔近四成市場，歐洲車也增加到七％。通用在美國的銷量，從一九八○年的四四％掉到二四．六％，去年虧損高達一○六億美元。專家預測，近年來聲勢直竄的豐田，最快在二○○七年就會超越通用，成為新霸主。

麥當勞原本穩坐全球速食餐廳霸主，經營哲學被不斷傳誦。但後來新競爭者群起，Taco Bell、漢堡王、肯德雞急起直追，甚至超越。專家認為，麥當勞當初營造歡樂的用餐環境，擄獲兒童的心，進而把父母拉進店裡的策略成功；但後來加盟店氾濫，出餐速度與品質良莠不齊，加上現代人重視健康飲食觀念，終於從成功巔峰開始走下坡。

企業在與時間賽跑時，如何面對瞬息萬變的經營環境，是當前重要課題。然而，無論對企業或個人，每一次犯錯，都是奠定下一次成功的基石；每一次失敗，都潛藏下一個成功密碼。如何解碼、再攀巔峰，這把金鑰，掌握在自己手中。

節錄自《天下雜誌》2006.08.16／第353期作者:張漢宜．熊毅晰

《天下雜誌》失敗學講座
http://www.cw.com.tw/media/media.jsp?superID=v101&subID=1450

打開夏娃荷包的祕密 - 節錄自《天下雜誌》2006 08 16 第353期

2006-08-20T01:07:00.000-07:00

飆漲的女性經濟實力是這個時代最重要的趨勢。這個市場空前龐大，但也最容易被誤解，大多數企業都付出了慘痛的代價。從事廣告行銷報導多年的法拉．華納，對十多家知名企業如何開始學習認識現代女性特質、傾聽女性心聲的歷程，有著詳實寶貴的紀錄。以下是內容摘要：

我已經很不容易被廣告駭到。但是，有次信手翻閱《浮華世界》（Vanity Fair）時，我的目光居然喊停，一看再看。「左手推動搖籃，右手治理世界。」戴比爾斯集團（DeBeers）這則廣告中，與文案同樣引人矚目的是它所推銷的商品：「右手戒指」（right-hand rings）。

沒錯，鑽石行銷一直以女性為對象。戴比爾斯本身就曾以華麗浪漫的廣告「鑽石恆久遠，一顆永流傳」，宣揚男人送鑽石、女人接受鑽石的觀念。不過，新廣告卻鼓勵女性買鑽石送給自己。這毋寧是承認，女性的經濟力量已經買得起昂貴珠寶首飾，而且不怕炫耀它們。

我們正邁入一個勇於突破的新世界。怎麼接觸女性才有效？其實並沒有絕對穩妥的答案，或是容易遵循的樣板。女性佔全球消費者購買力百分之八十以上。有效訴求這些財富日增的女性，不論現在或未來，都會是企業成功的關鍵因素。

問題是，要如何影響這些女性？書中介紹的企業了解女性市場的威力，也勇於接受挑戰，以種種創新方式爭取女性消費者。

寶鹼找出行銷施威婦（Swiffer）的突破性做法：廣告中看不到幹苦活，對著把乾淨地板搞得一團髒的先生和孩子大呼小叫，或不停嘮叨的家庭主婦。相反地，女性隨著新浪潮樂團Devo的音樂起舞，並且，袖手旁觀先生把他在廚房製造的髒亂自行清理乾淨。這些行銷手法幫助施威婦在短短五年內衝上五億美元的銷售額，成為寶鹼有史以來最成功的新品牌。

找出媽媽心中的女性意識
美國第二大零售商——家居貨棧（Home Depot）聚焦轉變中的美國家庭結構，鎖定女性在家中角色的轉變：她們已經成為家中男性的「權力伙伴」，而不是附屬品。在居家修繕上，女性ＤＩＹ族也已經興起。因此他們重新裝修賣場，注意吸引女性的細節，同時聚焦於性別包容性，讓企業大幅成長。

花旗集團的女性理財公司提供的服務性產品，在一向以男性為核心消費者的金融公司看來是匪夷所思的，這些產品包括協助女性在配偶或伴侶過世後的財務規劃、托兒機構名單及線上保母介紹服務，這類特殊待遇表現出對女性特定需求的重視。

麥當勞為了重振公司的營業額和獲利，針對女性設計了健康餐點：超級豪華沙拉，從現身餐廳的第一天起就大獲成功，麥當勞整體營業額從二○○三年中期也開始好轉。

他們如何吸引女性？他們找出「媽媽心中的女性意識」，推出第一個專為成人設計的盒裝餐點，「活力快樂餐」，特色是一份沙拉、瓶裝水及一個免費贈送的計步器。餐盒中包括印有卡洛里數量的餐盤櫬墊，以及附有營養資訊的宣傳冊子。針對女性的做法開始展現效果：當全美一萬三千多家麥當勞的餐單上出現生菜沙拉時，快樂兒童餐的銷售額也隨之增加。

這些企業已經領悟到持續轉型的重要性。它們絕大多數都曾經在女性向前邁進之際，因原地不動而得到慘痛的教訓。他們領悟到最核心的一課就是：舊的路線無法帶領它們通往想到的地方，因而重新找出接觸女性的新方法。

開闢新的道路當然不是件輕鬆容易的事，但是，這些企業因為以不同的角度看待女性，所得到的報償，豐碩得連他們自己都料想不到。

轉刊自《天下雜誌》2006.08.16／第353期

最基本的企管道理 - 版主

2006-08-01T10:14:00.000-07:00

說企管，其實跟一般的人生道理沒太大分別。最成功的企管書，其實都是上乘的人生道理書。再換一種說法，真正成功的企管人，都是人生的好導師。所以，所謂企管，歸根究底，是如何克服人性的弱點。當然，我們也可以從積極的角度來表述這個觀點：所謂企管，歸根究底，是如何發揮人性的優點。

被譽為二十世紀最佳經理人的傑克．韋爾奇 (Jack Welch) 那本厚疊疊的 "Jack Straight From The Gut" 的中心命題，就是「人的惰性」和「面對現實」。面對現實分開三個步驟：認清現實、承認現實和確立相應行動。人的惰性阻礙人認清現實，繼而堆砌藉口來拒絕承認現實，建基於藉口而確立的相應行動必然地引領我們往錯誤的方向。

英代爾的葛洛夫 (Andrew S. Grove)寫了一本 "Only the Paranoid Survive"，若要我用一句說話來介紹這本書，我會說，這是一本有關「信念」(Faith)的書。

葛洛夫說：面對「策略轉折點」，企業領導人最重要的功能，就是將企業所有人員的心思、意念和力量都引導至同一的方向上。葛洛夫甚至認為，很多時候，就連領導人也不一定確定那個方向是最佳的，重點是必須有一個共同努力的方向。事實上，所謂「最佳的」方向，就是企業內所有人都向着的方向，力量之大，足以移山填海。

你相信些什麼？這個問題，對企業的領袖和管理人員尤其重要。沒有信念，就沒有力量！我這裡所說的信念，不單是有關管理的方法，而是更根本的對人性的信念。

或許你會質疑：「我們從事的只是企業管理，怎麼會說到對人性的信念？！彷彿企業領袖跟靈性導師的工作性質差不多似的。」你這樣說就對極了！事實上，最成功的企業領袖或管理者都是靈性導師，他們花最大部份的時間在傳遞他的人生信念，來引領、開導、誘使他的下屬向着同一方向進發。這種以信念來影響別人的力量，比起知識、經驗和技術的力量要強大千百倍。

要成功，就必須有信念。消極的懷疑論者、相對主義者、凡是主義者都不會是成功的人。因為他們都十分寬鬆、無所是無所不是。

史蒂芬．柯維 (Stephen R. Covey) 在 "The 7 Habits of Highly Effective People"中說了一個比喻，我覺得很有意思：一名伐木工人，為了砍一棵樹辛勤工作了五小時，筋疲力竭並且進展有限，旁人看在眼裡，給他意見，說：「你何不休息一會兒，然後再把鋸子磨得鋒利一點！」伐木工人回答：「我沒空啊！我就連鋸樹的時間也不夠，那來時間休息和磨鋸子？！」

中國古語云：「工欲善其事，必先利其器。」這麼簡單的道理也不懂得，活該他幹得這麼辛苦！但舉目環顧，我們身邊多少人也像伐木工人般過着辛勞卻無果效的生活？！又或許，我們自己又何嘗不曾犯過同樣的毛病？！

我在這裡要說的，不是有關工作的方法，而是生命策略這個基本的課題。生命中，什麼才是最重要的，若失去了，就失去所有？

生命中，什麼才是最重要的，若失去了，就失去所有？當然就是生命本身！那麼，我們如何會失去生命？除了是百年歸老、壽終正寢外，就是身體出了毛病，即所謂的早夭，又或是心靈出了毛病而導致自戕。

所謂的「工欲善其事，必先利其器」，我們最重要的「器」就是我們的「身體」和「心靈」，偏偏不少人不太關顧這麼重要的一個「器」。

最近我跟同事做培訓，我對他們說：「一些人一星期有三、四晚『泡吧』、飲酒、『煲煙』、『溝女』，他們怎麼再有精神和體力放於工作上？！」所以，成功的企管人看重的不單是員工的工作技術和經驗，更看重的是他們如何對待他們的身體和心靈。

若要我用最簡單的一句話來為所有的企管理論作一個歸結，我會說是「活在當下」。什麼是活在當下？就是在生活當下的每一分每一秒，都全心、全意、全力地，為我們正在進行的活動做到最好。基督教所說的「永生」和佛教所說的「業報」，也就在當下開展和完成了。人再沒有恐懼、沒有後悔、沒有迷失徬徨。

一間企業，上上下下的人員，若能做到活在當下，在每一件工作上，都能做到全心、全意和全力，這間企業就沒有不成功的道理。什麼是全心、全意和全力？就是投進全副心神和以絕不拖延的紀律，將每一項工作做好。若引用到對顧客的服務，則是全心全意了解客戶的需要，並全力地滿足客戶的需求和使他們得到最佳的服務。

活在當下，只得四個字，卻包含了一本千頁企管書的所有內容。

主宰創意時代的六大就業力 - 節錄自《天下雜誌》2006.07.19／第351期

2006-07-27T23:53:00.000-07:00

即使是天縱英明，通用汽車靈魂人物、管理大師史隆也絕對想不到，在辭世後四十年，通用汽車北美分公司董事長會說，通用屬於藝術產業，他們的產品是「藝術、娛樂和行動雕塑，只是湊巧是交通工具。」

通用汽車化身藝術創意的案例，已經成為通例。ＢＭＷ董事長聲稱他們不做汽車，做的是「展現車主對品質要求的移動藝術品。」

倫敦商學院和英國自來水公司破天荒設置常駐藝術家職位；消費性商品大廠聯合利華定期聘請畫家、詩人和漫畫家來啟發員工創意。耶魯大學醫學院規定，學生必須到學校的藝術中心培養觀察能力，因為懂畫的學生也善於辨認病情的微妙細節。

著名趨勢專家平克（Daniel H. Pink）在新書《未來在等待的人才》（A Whole New Mind）中預告，所有的產業，終將成為藝術創意產業。美術碩士學位（ＭＦＡ）業已取代企管碩士（ＭＢＡ），成為企業最炙手可熱的文憑。企業主管徵才的管道，不再侷限於名校的ＭＢＡ。羅德島設計學院、芝加哥藝術學院等知名藝術專業學校已有後來居上的架式。

在美國，十年內，平面設計人員成長十倍；二十年內，設有ＭＦＡ學位的大學，從二十二所暴增為兩百四十所；三十年來，以寫作為業者增加三成，作曲家和演奏家則多了五成。

狐狸輸給刺蝟
美國目前有三千八百萬名創意階層，佔總工作人口的三○％；英國則估計，在未來十五年內，創意產業的年產值將達六兆多美元，成為全球最大的經濟動力之一。 ……

創意決勝時代的六大能力 ……：設計、故事、整合、同理心、玩樂與意義。 (閱全文)

完全解讀 Web 2.0 - 節錄自《數位時代雙週》2006年7月15日

2006-07-27T23:28:00.000-07:00

四月七日，台大第二學生會議中心的國際會議廳內座無虛席，連會場外大廳都聚集了不少人透過轉播聆聽演講，台上的講者是網路維基百科（Wikipedia）創辦人威爾斯（Jimmy Wales）。他表示，維基百科的成長，大大地衝擊過去詮釋資訊的主導權，在這個平台上，人人都可「發表、註解、分享、檢驗」資訊。六月二日，在同一個場地，被視為台灣網路發展重要旗手，也是網路家庭（PChome Online）董事長詹宏志，舉辦了一場「迎接Web 2.0時代要做的事」公開演講，同樣吸引滿場人潮，「當年對網路及媒體關係的想像，我辦了《明日報》，但因為那時不懂現在談的Web 2.0概念，也沒有真正意識到群眾的力量會有多麼大，就把《明日報》給收了。但現在回頭看，那三億元的教訓，如果只有我學到就太可惜了，我們都必須再認真學習如何跟群眾對話。」

傳播自己的年代
今年四月底，香港一名在公車內高聲講手機的中年男子，因為不滿被坐在後面的年輕人輕拍肩膀要求他降低聲調，轉身用連篇粗話指著年輕人痛罵，整個罵人的過程，全部被一旁的乘客用手機拍了下來，以「巴士阿叔」為名，將影像上傳至美國最大的影音分享網站「YouTube」，每天吸引了近六百萬人次觀賞，成為華人圈的重要話題，這個網站的精神，就是要網友「傳播自己」（Broadcast Yourself）。全球首富暨微軟創辦人比爾蓋茲（Bill Gates）都難抵抗它的魅力，六月中，他接受《華爾街日報》訪問時承認，他在閒暇之餘時常登入該網站，觀看網友創作分享的內容。專門追蹤網際網路活動的Hitwise公司，七月中發表的一份調查顯示，音樂社群網站MySpace上網人次，佔美國整體網際網路流量的四．四六％，高於雅虎的四．四二％，成為美國造訪人次最多的網站，「兩年前MySpace還沒沒無聞，現在卻躍居第一，可見網路正面臨一波新的變化，」Hitwise全球研究部門總經理譚瑟（Bill Tancer）評論。

投資潮回來了
使用端的熱潮也席捲到產業及投資界。過去一年，中國網路產業一直傳言，有三十到四十億美元的外資，開始投入中國網路市場。位在上海的土豆網拿到百萬美元，北京的千橡集團也募到到近五千萬美元。……

健康成長的網路產業
Web 2.0風潮的帶動者奧萊禮（Tim O’Reilly），在去年發表了一篇〈什麼是Web 2.0：下一個軟體世代的設計原則及營運模式〉（What is Web2.0：Design Pattern and Business Model for the next generation of Software）文章……。

歸結奧萊禮的觀點，Web 2.0具有三大特點：第一不論是鼓勵使用者參與內容創作，或是使用者之間的互動，總之所有在網站做的事，都要從使用者為中心出發；第二個重點是開放的重要性，因為透過開放的討論，才能回過頭來豐富使用者的經驗，比如說Google地圖服務，就被廣泛運用在旅遊日記的標註，或是房地產買賣的檔案中；最後，Web 2.0強調使用者網絡的外部延展性，也就是說經由服務的提供，形成去中心化的型態，像Skype網路電話，或是崛起於西班牙的無線網路服務公司Fon，就是擴展網絡外部性的例子。「由下載到上傳，從閱讀到分享，這不是世代的交替，而是網路發展的自然階段，」詹宏志說，Web 2.0的魅力在於，它促成了社會權力大轉移，提供了一個真正的民主發言廣場，「它再度挑戰我們對於創新的想像力。」(閱全文)

精準行銷抓住你的消費者！節錄自2005年6月《e天下雜誌》

2006-07-27T08:26:00.000-07:00

「我們針對廣大市場做行銷，但不是做大眾市場行銷，」繞著地球建立速食王國的麥當勞行銷總監萊特（M. Lawrence Light），一語點破現在廣告行銷最大的轉變。

5年前，麥當勞花三分之二預算，投入在電視30秒廣告的大眾行銷。現在，麥當勞則把三分之二的預算，用在更為精準的分眾管道上。包括：在西班牙式酒吧裡，播放針對運動族群所拍攝的廣告短片；在聚集高收入戶的美容院中，提供特別印製的雜誌；在雅虎網站上，瞄準媽媽族群做行銷。……

愈來愈多人上網，網路廣告成長驚人
美國互動廣告協會IAB（Interactive Advertising Bureau）與PwC （Prince waterhouse Coopers）的最新研究顯示， 2004年美國的網路廣告量達96億美元，年成長率33％，創下史無前例的新紀錄。英國研究機構Opera在2004年11月的「2005年經濟及媒體預測報告」也指出，2004年英國網路廣告量達5億5,000萬英鎊，比2003年成長了80％。在台灣，根據動腦雜誌統計， 2004年台灣網路廣告的成長率高達40％，遠高於其他4大媒體10％～16％的成長率。

雖然目前網路廣告的廣告量與電視廣告量仍有相當大的差距，但它快速竄升的速度，顯示它具有其他媒體無法匹敵的力量。 ……

根據研究機構eMarketer在美國做的媒體使用習慣調查，美國民眾在網路上「花愈來愈多時間」的比例高達60.9％，居5大媒體之冠。相反地，電視則是「花愈少時間」裡比例最高的媒體，有35.5％的美國民眾愈來愈少看電視。在台灣，尼爾森市場調查公司在2005年1～3月所做的媒體大調查顯示，網路的到達率為50.3％，已經以些微勝差超越報紙，成為僅次於電視的第二大媒體。

「花太多錢在電視打廣告愈來愈沒有意義，因為以往的『沙發馬鈴薯』已經愈來愈少，」美國運通銀行行銷總監哈耶思（John Hayes）觀察，「取而代之的是『網路衝浪者』。」哈耶思並表示，未來將逐步把行銷費用轉而投在網路。 ……

從網路資料，精準篩出你的消費者
大眾消費產品龍頭P&G寶僑家品，連續蟬聯台灣最大廣告主，在無線電視與雜誌媒體的投入也分別排名第一、第二，不過近年寶僑的廣告策略也有了轉變。「目前市場上媒體實在太多樣化，」寶僑家品企劃部副總經理蘇明瑞表示，「必須針對不同消費族群的不同媒體使用方式，去精準行銷。」例如幫寶適尿布的促銷，就開始移向網路平台內的媽媽頻道。

而且，在網路上，網友多少都會留下資料，讓平台可以根據資料，加上每台電腦網路連線的IP資訊篩選，做更精準的「IP targeting」，以更少的花費，找到更正確的目標族群。海悅廣告在去年針對台北「圓山窗外」的建案廣告，就是這樣的例子。

海悅廣告選擇Yahoo!奇摩做廣告，一方面由Yahoo!奇摩註冊會員的地址資料中篩選該會員的可能所在地，並比對中華電信的IP位置，透過鎖定特殊IP或cookie，讓廣告只播放給25～54歲、居住在台北縣市的網友。

經過精準篩選，整體廣告花費只有過去的六分之一，但整波活動的平均點選率約為0.42％，比一般房地產網路廣告點選率高出兩倍以上。海悅也統計，「圓山窗外」廣告播出期間，網友來電量每天約40通，並完全吻合當初預設的目標族群，讓他們見識到網路廣告的精準效果。 (閱全文)

個人媒體時代來臨！節錄自2005年4月《e天下雜誌》

2006-07-26T09:27:00.000-07:00

網路打破距離障礙、寬頻解決速度問題，上網，已不只是接收資訊，而成為個人創造發表的新舞台。大眾媒體？Out！ Me Media時代，正式來臨！隨著頻寬加大、科技匯流，不但結合相簿、部落格、個人新聞台的個人化媒體，成為網路新寵； Podcasting技術出現，更讓個人廣播電台成真，不限時間、不限內容，讓全世界所有人，用MP3隨身聽，隨時收聽你無遠弗屆的廣播放送，而500M任意運用的個人媒體平台，正要登陸台灣。在寬頻引發的Me Media浪潮下，產業間的界線正逐漸模糊，被取代者即將出局。網路電話、線上音樂交換等，成為當紅炸子雞。致力打造萬能溝通交換平台的Skype，如何以破壞式創新，讓電信業、硬體業者都瘋狂？《e天下》特別請Skype創辦人詹史壯，現身說法。

Yahoo!營運長丹‧羅森格（Daniel Rosensweig）到台灣為Yahoo!慶祝10歲生日，告訴記者他與在美國東岸紐約的父母和賓州的岳父母分享台灣見聞的方式，就是「Yahoo! 360。」，部落格中的個人網頁，不論是圖片、聲音、影片，點點滴滴都可立即上網出版、立即分享。

「現在是創造和出版個人媒體的時代，」Yahoo!搜尋引擎暨網路市集資深副總裁謝韋納（Jeff Weiner）表示，網路發展10年來最大的變化，就是現在個人可以去創造一個他們喜歡的媒體，不必再等待大眾媒體發消息給他們。

寬頻吃到飽，帶動Me Media
網路打破距離的障礙，寬頻解決網路速度的問題。沒有速度的障礙，網路使用從資訊走向創造，從大眾走向個人，把我們從Mass Media（大眾媒體）推入Me Media（個人媒體）時代。每個人都可以是個人媒體的創造者，開啟許許多多的新機會。

10年前Hinet商業化，讓大家開始撥接上網。到1999年12月底，中華電信推出ADSL服務，台灣正式從56k bps的窄頻，進入512K寬頻時代。

頻寬的變化，是帶動改變的關鍵。「ADSL寬頻化，是台灣網路上一個很重要的分野，」交通大學經營管理研究所教授毛治國強調。同時也是前中華電信董事長的毛治國，正是ADSL的主要推手。因為過去網路使用是以分鐘計費，到了寬頻時代改為「吃到飽」的模式，徹底改變使用者意願與行為，也造就應用面加溫起飛。

僅僅幾年之前，想下載一首歌，或看部影片，還要花不少時間等待。現在，不但速度大幅提升，吃到飽的付費方式更降低寬頻的使用成本，讓每一個人「放送」意見的門檻也跟著降低了，甚至可以建立自己的部落格（Blog，又稱網誌），放照片、傳影片、播廣播，每個人都可以是個發送站，帶動網路的新商機。

連手機都建立部落格
比方說，部落格就是專為個人打造的平台。「你有沒有無名網誌？」「直接在我的部落格留言好了，我每天都會看」，2003年10月成立的「無名小站」，就是結合網路、相簿兼部落格複合個人媒體平台，日前使用者突破40萬人，從剛一開始寥寥可數的使用者，到每天2,500人次的新增使用者。另外，Pchome個人新聞台數，也有近26萬個。看得出愈來愈多的人，都想擁有屬於自己的媒體。

Me Media的形式愈來愈多元，除了個人架站、無名小站、個人新聞台，現在連手機服務都有部落格。中華電信不久將推出手機部落格服務，用手機也可以寫網誌。…… (閱全文)